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致苏宁国美的一封公开信

  • 发布时间:2016-09-02    admin
  •   哪一场战争是这个世界上最易触发的?答案是中国的“电商大战”。京东商城CEO刘强东强调,这场由京东商城发起针对美苏的网上商业战争远未结束,甚至有可能持续更长时间。根据来自各种媒体的消息,基本上把这场中国电子商务历史上最为激烈的价格战称为“电商大战”,对立的双方被大家认定为京东对美苏。正是在这样的大舆论背景下,做为战略咨询业界人士,笔者颇为急迫地草拟本公开信,希望能给美苏一点儿建议和启示。
      “电商大战”到底是谁革了谁的命?
      曾几何时,国美苏宁等家电连锁巨头们,携其规模优势和渠道优势纵横中国家电江湖,在各种财富排行榜上,国美的黄光裕和苏宁的张近东都曾占据中国首富位置,颇为令人艳羡,尽管如今的黄光裕已经身陷囹圄,但其在家电行业的影响力仍然不容小觑。
      正是在这样的大背景下,中国电子商务风起云涌,马云曾言,21世纪不做电子商务将无商可务,证明了其战略眼光。正是在这样的电子商务大潮中,电商强人刘强东强势出击,开打电商历史上貌似最为惨烈的价格战。一时间,以新浪搭起的微博平台为主战场,充斥在各大网络媒体的口水战、价格战迅速打响。各路媒体和专家分边站队,形成了轰动一时的“电商大战”格局。
      京东商城CEO刘强东声称要革了苏宁国美的命,用京东商城线上的价格来打击美苏线下的价格,并高调宣布以每月不低于3000元的工资公开招聘5000价格情报员,驻守美苏线下卖场。这一杀招的确是美苏两大家电巨头的痛点和弱点,因此才有了过去打的不可开交的国美苏宁两家联手应对的少有局面。这正应了中国的古话“合久必分,分久必合”。
      笔者认为,不是刘强东想革美苏的命,而是电子商务要革传统商务模式的命,刘强东和他的京东只是这次革命的代言人而已。从某种程度来讲,这次的电商大战,甚至可以说成京东、苏宁易购、国美网上商城、库巴、当当、易讯等电子商务企业共同崛起的象征,这些电子商务运营模式正在迫不及待地要革传统商业运营模式的命(虽然国美、库巴、苏宁易购分别属于美苏两大巨头)。有人说,京东与美苏的电商大战必然是你死我活,笔者有一种预感,未来随着这种电商战争的频繁,这些电商企业不会死掉,倒是真正有可能关门的是国美苏宁等的实体店,甚至一些百货商店也有可能受到波及。
      综上,笔者认为,此番电商大战,是电子商务新商业模式集中式地向传统门店式商业模式的挑战,结果是传统门店式商业模式以大败告终。这给了拥有大量实体门店的国美苏宁以沉重打击,两家公司股票不约而同地出现暴跌,店面销售受到冲击非常明显,笔者在双休日对北京地区的近十家国美、苏宁和大中电器的实体店进行调查发现,顾客寥寥无几,店员闲来无事,真可谓是门前冷落车马稀,惨淡得不可想象。
      线下实体店真的走到没路了吗?
      显然,这个问题是一个假命题,笔者认为线下实体非但没有走到尽头,在面临电子商务的咄咄逼人的气势下,仍然有其生存与发展的空间。就国美苏宁而言,其线下实体店并没有走到真正的末路,但却迎来了其转型发展最佳时机。笔者认为,这是国美苏宁继实体店规模扩张和网上商城成长之后的第三次变革,谁走在前面谁就会掌握市场的先机。
      随着电商大战的拉开,国美苏宁庞大规模的实体店和实体店的价格体系受到了普遍的诟病,有人甚至预言,美苏线下实体店将呈现萎缩之势,搞不好甚至有可能会撤出一二线城市市场。笔者倒不这样认为,正像京东商城CEO刘强东所言,要把美苏的实体店变成京东商城的体验店。其实,线下的完美体验也许是线下实体店的发展趋势。刘强东的话同时也道出了美苏实体店的优势所在——能够给顾客带来超级体验,这恐怕就是美苏想要复苏其实体店的核心优势所在。
      依笔者观察,美苏实体店拥有着电子商务无法比拟的优势所在,包括其店面的超级体验、实体店的规模效应、实体店的品牌效应等等,就要看美苏如何进行战略布局和战略决策,以及二者对于家电供应商的整合能力。
      美苏实体店尚有第二春
      企业与企业之间竞争、品牌与品牌之间竞争、行业与行业之间竞争都离不开对于消费者需求的满足,只要能够满足消费需求的运营模式就会赢得竞争,下面我们就美苏实体店运营的优劣势分析来阐述一下它们如何焕发第二春。
      一、美苏实体店运营模式回顾
      不得不说,国美苏宁在过去十年中国家电行业发展当中发挥了重要的甚至是决定性的作用,正是依靠以国美苏宁等为首的家电连锁终端的市场竞争,中国家电产业的终端渠道得以打通,它们为中国家电产业链条的全面建设打下了最坚实的渠道终端基础。在这样的扩张当中,国美依靠并购的方式迅速成为中国家电销售的老大,后来,因为种种原因被苏宁超越,而苏宁也依靠强大的开店能力,实现了规模扩张。
      因此,我们可以简单地认为,国美苏宁的成功主要是依赖于规模的扩张而带来的成本优势,无论美苏是否承认,其核心竞争力就是两个字“规模”。换一种说法,美苏更像一个搭建在家电厂家与消费者之间的平台,而这个平台的使用规则由其承建者制定,因此,这两大家电连锁巨头就主导了中国家电产业的话语权,甚至主导了中国家电产业链条的利益分配格局。当然,美苏等家电连锁企业还建立了标准规范的商业服务模式,为消费者提供了完善的售前、售中和售后服务体系,保障了消费者的权益得以实现。
      二、让实体店变成整体家电方案解决供应商
      美苏家电卖场的规模化会成为一种竞争优势,尤其是在与电子商务行业的跨行业竞争中。就美苏而言,其家电卖场的布局基本上是以社区为单位进行大密度地分布,这就为其提供更加全面主动的社区家电消费服务提供了便利性。
      显然,在过去未受到电子商务冲击的时期,以美苏为首的家电连锁巨头们并未深刻关注家电服务带来的价值,而是更加关注供应商价值和自身创造的商务价值,因此,传统的家电卖场提供的更多的是销售平台而非服务平台,使得巨大的家电服务市场被迫成为厂商的负担,尚未形成以创造价值为目的整体解决方案,基本上没有家电消费服务专业供应商。
      对于美苏来说,恰恰具备这样的能力,如果把线下实体店转型为整体家电消费方案解决供应商的角色,那么,它们将通过对消费者进行细致服务创造更大的商业价值和消费价值。以建立一个新家为例,消费者往往根据消费感觉来自行配置家电产品,购买什么样的冰箱、电脑、电视、洗衣机、空调、微波炉等等,消费者全凭感觉,至于那些重要的决定因素,比如节能、环保、视觉、家庭人口及结构、房屋空间、房屋布局等都未被消费者认真加以考虑,最终在家电使用过程当中带来不必要的浪费和麻烦,甚至给家庭成员带来身心伤害(比如电视对于幼儿的眼睛)。如果美苏家电连锁机构能够把这些增值服务带到消费者身边,就能够为家庭制定最科学最经济的家电解决方案,不但可以解决家庭家电购置成本,还可以为家庭消费者带来长期消费利益,这样的整体解决方案供应商消费者怎么会远离它呢?
      当然,如果想要成为这样的家电整体解决方案供应商并非易事,需要企业从战略方向上和经营理念上做出深刻而彻底地变革,肯定会给企业带来阵痛,但正如白岩松的书名一样,“痛并快乐着”,相信最早走入家电服务的家电连锁机构将会占领中国家电市场浪潮的第三波制高点。
      三、竞合模式整合线下实体店的力量
      目前家电市场,逐渐由过去的实体店的线下竞争转移到线上电子商务竞争,随着电子商务市场成为家电竞争的主战场,我们发现,曾经的实体店内各家电厂商疯狂促销的场面似乎成为过去,除了仅有的几个实体店营业员之外,各家电厂商的促销人员已经基本从实体店撤出。显然,实体店的竞争已经烟消云散。
      既然实体店内各品牌厂商已经基本放弃主动直接竞争,为何不能够在以美苏等终端商家的主导下实施一种抗衡电子商务的竞合运营模式呢?笔者认为并非不可能,实现起来也不难。
      首先,为了规避电子商务的正面冲击,美苏实体店可以与各家电厂商协商,制定在零售终端品牌体系之下的系列产品,使这些产品成为具有零售终端品牌特征的特许经营品牌,这样就可以从实质上避免了线上线下的价格冲突和价格战。以此为基础,以实体店品牌为核心,打造不同品牌厂商的统一产品系列,各品牌厂商产品外在表现出合作式的营销模式,内在实质上还存在一定的竞争成份,这样就会形成在统一家电卖场品牌之下的竞合关系,各品牌家电既相互促进又相互合作,保证整个价值链条的收益的合理性。
      从市场营销未来的发展趋势来看,被各家电厂商运用纯熟的价格战、促销战等正面血拼式竞争手段已经过时,能够从理念上改变目前家电的竞争模式,采取更加内敛和含蓄的隐性竞争,不但会给整个行业注入实质价值利益,而且也会使整个中国家电行业建立起一种良性的发展模式,对于未来中国家电行业的可持续发展益处多多。
      四、超级体验保持与消费者实现零距离
      显然,中国家电产品的技术革命远远超过消费者对于技术的认知,仅仅有小部分消费者能够粗略了解家电产品的全部功能,做为家电零售连锁机构的实体店有能力也有条件帮助消费者弥补这样的差距。如果以美苏为代表的家电实体销售终端能够为目标消费者带来更加全面的消费体验,将会吸引更多的消费者进入实体店,实现实体店的销售就水到渠成了。
      笔者有一个想法,可以在家电实体店里建设一个超级家庭家电体验中心,通过现场对于家电产品的体验,来切实感受产品的功能、特点,甚至可以通过亲身体验来了解电视产品给眼睛带来的舒适性、洗浴产品给你带来的智能享受、节能产品带来直观的节能效果等等。如果各家电实体店全部成为具有超级体验的大体验中心,那么,消费者就会不请自来。
      五、线下仍然可以实现成本领先战略
      有人说,并不是美苏实体店不想做革新,只是缘于成本压力,本来实体店的成本压力就居高不下,无法从价格上与电子商务进行抗衡,若再增加这么多的服务项目,岂不是被成本这条高压线给压倒。其实不然,笔者认为,线下仍然可以实现成本领先战略。
      首先,产品体系的特许经营,保证了实体店内产品的独一无二性,不会因为线上线下两个相同产品的价格不同,而产生竞争。
      其次,建立起社区型家电整体解决方案供应商形象,可以把更多服务带进整个社区消费群,服务是未来家电厂商与消费者之间最重要的纽带,它将牢牢地将家电厂商与消费者之间捆绑在一起,这样会为家电实体店带来稳定持续的客户源,无形中就降低了实体店的经营成本。
      再次,家电实体店采取统一产品体系和品牌形象,各家电厂家间不再把精力浪费在营销上,这会为整个渠道成本和营销传播成本的降低提供巨大空间,这是实施成本领先战略的动力源泉。
      最后,家电实体店采取的是对消费者战略性地产品销售和服务供应,这就保证了消费者在购买家电产品后的一定期间内的消费利益最大化,可能是价格最低,可能是家电使用成本最低,可能是家电使用效率最佳,等等,这样的未来贴现利益同样会让消费者动心,因此,综合起来,家电实体店也可以实现产品的成本领先。
      结束语
      总之,笔者认为,无论是面临着家电企业间、家电卖场间的正面竞争,还是面临着电子商务对于实体店销售的冲击,重要的不是简单的应对,以价格战应付价格战,以恶对恶,这是最低俗的恶性竞争行为,最终,不但损害了产业的利益和企业的利益,而且还损害到消费者的利益,对于行业的健康发展极为不利。真正的应对之策是寻找合适的突破点,苦练企业内功,用企业的经营实力去说话,用企业给消费者创造的消费价值做衡量标准,无论线上线下,无论实体店还是电子商务,只要能够给消费者带来实惠和价值,就会受追捧,就会健康发展。趋势不可避免,适应趋势寻找发展动力是一种能力,有能力者生存,无能力者淘汰。
      最后,希望苏宁国美能够重振雄风,为中国家电产业的升级和转型取得更大的发展创造机会,继续成为中国家电市场的龙头。
      作者:天策行北京品牌策划公司项目咨询总监 任立军
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