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互联网营销解密——连载 成功品牌营销方法(一)

  • 发布时间:2016-09-05    admin
  •   成功品牌营销,是一个系统工程。尤其在大互联时代,随着信息的对称,流通的去中间环节,体验要求的提升,对系统的运营模式,协作能力提出了更高的要求。天策行通过多年的运营实践,将大互联时代品牌营销形成一个运作模型。通过这个模型,可以帮助我们的企业家和职业经理人思考如何分阶段,分步骤去展开品牌营销工作,每个阶段的工作重点是什么。

      从市场研究开始,我们针对如何做好成功的企业及市场研究,如何正确地理解大互联时代的顶层设计、如何打造极致产品、如何塑造品牌、如何打造销售平台5个方面进行详细的剖析。

    成功的调研是策划的开始

      关于调研,社会上存在部分言论道:调研无用。说乔布斯搞苹果的时候没有调研,雷军搞小米的时候没调研,这纯属无稽之谈!毛主席曾说,没经过调查,就没有发言权!没错,企业做策划,也如此,没有参与调研,就没有发言权!每一次调研,都是策划的开始,知己知彼,方能百战不殆!

      老板会说谎

      成功的调研是策划的开始,对老板的成功诊断是成功调研的开始。

      对企业而言,企业的转型首先在于企业家的转型,企业的大互联营销首先是老板对大互联营销有自己读到的认识,如果老板还停留在概念上,停留在追风上,停留在试一试的理念上,企业的转型升级将任重而道远。

      不能相信老板对企业现状的诊断,老板说的都是梦想。

      当前企业家普遍存在一个误区:为别人描述的企业状态,都仅是企业家自己的理想状态,对于企业很多症结性的问题,已经在潜意识里做了回避。如果调研人员把老板对企业的认识当成现状,那就酿成严重的恶果。

      原因很简单,老板每天混迹的圈子主要在上层,关心企业季度、年度最终利润达成率,关心企业与政府、供应商老板之间的关系建设,而对一线市场、消费者动态信息的了解甚少。再加上,传统企业管理模式层次频繁,上下级信息沟通效率低下,最终导致老板对企业自身的了解以及对当前市场、消费者基本情况的熟知有一定的滞后性。对企业当前整个概况的总结更多基于企业的三张报表说话,而对行业未来走势及企业真实情况掌控程度很低,如此也会导致企业在制定未来战略方针问题上会产生诸多与消费者、未来经济环境不吻合的问题。

      对老板的诊断要结合部门总监、部门经理、合作伙伴的综合评判,给这个企业领导人的理念认知、对企业的判断做一个相对客观的评估,给企业才能对症下药。其重要性还是这句话:成功的调研是策划的开始,对老板的成功诊断是成功调研的开始。

      政治经济环境研究,切忌爬上梯子搭错墙

      2010年我碰到一个企业家,手里的矿产刚刚被国家买回去,手里攒着30来个亿的现金找投资出路。当时,光伏产业很火,我告诉他光伏产业正面临着很大的国际风险,单纯依赖出口无法保证市场。他说国家现在正在鼓励,我们为啥不投。结果第二年受到国际市场打压,光伏产业全线崩溃。

      实际上这个产业在崩溃前已经露出端倪,光伏发电产业在国内的应用成本过高,在国内市场无法扩大;而国际市场主要依赖政府补贴出口,变成9成以上的市场都依靠出口了,市场受别人控制,这样的产业风险性可想而知。

      所以对政治经济环境的研究,我们不能只看表面,不能只听信一些专家在那里瞎吹,也不能单听一些政府官员在那里盲目引导。我们的企业家和职业经理人要有自己的判断。毕竟银行借的钱,最终都要还的。

      我们研究政治经济环境,要研究它的整体发展脉络。美国过去这些年发展的脉络怎样、欧盟的发展脉络怎样,日本和韩国的发展脉络怎样,香港的发展脉络怎样,在中国大陆的发展脉络又怎样,只有把这些脉络理清了,才能透过现象看本质。最糟糕的状态是,当你爬上梯子的顶端,结果发现搭错了墙。

      理清理念、模式、架构的内在联系

      我们对企业的内部诊断,其中一项重要的内容,就是对企业的管理理念、管理模式和管理架构的诊断。有什么样的理念,就会有什么样的模式,最后就会呈现出什么样的架构。

      拿今天绝大多数的民营企业举例子。我们的民营企业诞生在工业时代,接受着完整或不完整的工业时代教育,所以大多采取金字塔式的官僚制管理模式。因为企业要追求规模化,要追求成本效益,专业水平不一的人要在一起,完成标准化的操作,绝对控制的理念以及由此诞生的模式在这个时代确实有用,由此就在这种模式下诞生了金字塔管理架构。

      今天80后、90后成了我们企业的骨干力量,这种理念还能延续吗?肯定延续不了。大互联时代让一切的权威都被扁平了,所有的沟通距离都被缩短了,所有的创造力都被激发了,这种环境下,我们的企业更多是要去考虑如何创造一种更好的环境,去适应这种扁平沟通的环境,去激发创造力的环境,只有这样,你的企业竞争力才会得到延续。

      当华尔街的一位投资商用几千万美元换取一家小企业25%的股份的时候,别人问他,你凭什么能相信这群年轻人呢?他说,我付出的是钱,而他们却付出的是生命,我有理由相信他们会比我想象的更努力。

      大互联时代,需要用新的理念来适应新的环境,犹如华尔街的投资人,资本为智慧让渡股份,用吸纳智慧、开放的理念来构建新的管理模式,形成新的组织架构,这将是大互联时代企业的在管理理念、模式和架构之间的典型特征。

      没有共同价值观的企业没有执行力

      我去年参加一个项目的市场诊断,由他们市场部的一个专员负责开车,路上我随意问了一句:你们的日化公司现在经营如何?他给我甩了一句:不知道,这跟我没半毛钱关系!

      我当时恨不得给他一耳光,但是我迅速意识到我的情绪不对,这是他的错吗?

      企业的使命他知道吗?企业的愿景他知道吗?企业有共同的价值观吗?

      不知道,他当然不知道,企业总裁都不知道,何况一线人员。

      这就是没有共同价值观的企业给我的回答,当然作为一家咨询机构,无非给我一个不良印象,企业该付的咨询费还得付。但如果我是他带着出去走市场的潜在客户呢?

      我们的企业习惯于用销售指标来形成大家的指标,而忽略了企业使命、企业愿景和企业共同价值观的建设。事实上这是得不偿失的。任何组织,包括公益组织和盈利组织,都会因为有自己的使命而更富有凝聚力,因为有使命而让所有的员工有共同的建设愿景,也因为有愿景而使所有人拥有共同的价值观。在有共同价值观的企业,个人对于现实收入的关注会被削弱,大家会因为企业的某些倡议而对企业更加认同。

      比如华润集团,当然作为这样一个世界500强企业应该承担更多的社会责任,这一点华润做到了。他的40万员工每年会主动捐出100元来反哺社会,过去这个钱是统一由企业交给红十字会的,后来红十字会的受一些事件影响,企业组建了一个团队来专门运作这一笔费用,他们做了一个项目,在全国建立“希望小镇”,现在他们在全国已经建立了40多个,搞的有声有色,华润的员工也因为这一项目对华润充满自豪。

      营销执行力是关键

      今年很多行业的营业数字都被腰斩,几乎哀声一片。但在哀声之中,有的是被齐头斩断,有的真被腰斩。区别为什么这么大呢?我总结其中核心原因是营销执行力问题。

      业务不好做,我们的业务人员就赚不到钱,他们赚不到钱,同时企业又没有给他们明确的期待,他们就开始三心二意,拿几分钱,打几份工。举个例子说,去年300个业务员,大家怀着一点期待,可以创造10个亿的销售额。今年还是300个业务员,大家心神不定,有150个还在死心塌地,但已经有150个开始游离了,几乎少了一半的人干活,你的业绩是腰斩呢还是腰斩呢?结果不言而喻。

      所以无论任何环境,企业决策层对营销执行力的诊断是要放在重中之重去把握。如果营销团队能拧成一股绳,再差的环境,企业也不会饿死人。

      企业营销执行力诊断分为两部分:一是意愿诊断,二是技能诊断。

      如果营销执行力出在执行意愿上,背后的原因可能就是绩效体系设计不合理,或者企业长期积淀的执行力文化出了问题。

      执行技能的诊断容易得出结果,通过模拟情景,营销标准执行步骤的询问,即可得知营销部门的技能水平如何。

      总的来讲,执行技能问题是容易解决的问题,通过培训,样板市场打造,市场人员跟一遍就可以提升。执行意愿问题相对比较复杂。可能是企业长期的氛围积重难返,也可能是绩效设计的问题,需要结合部门内外诊断的问题来综合评判。

      研发可以犯错误

      我们好多企业家比较喜欢投钱买设备,建工厂,我认为这是一个投资误区。

      而我之所以说这是个误区,是我们的企业家喜欢凭想象建工厂,没有可研报告,不做任何的市场研究,凭着感觉走,等贷了几个亿,把厂子建完了,搞得富丽堂皇,领导过来一看开业剪彩,什么都做完了,一个问题才想起来:我们的产品怎么卖啊?

      “从企业投资结构来讲,在生产上投入10万可能算多余,但在研发商投入100万也不算多。”前些日子在云南调研的时候,云南农大的一位院长的话引起了我强烈的共鸣。我们今天在说打造完美体验、极致产品,这种消费需求在20年后还不会过时。但是,很多人都不会意识到,完美体验,极致产品的背后,是多少研发投入换来的结果。

      研发是一种探索性工作,探索就有可能成功,也有很大的可能是不成功。我们的企业正是因为其投入的不可控性,让他们忽略研发部门的存在。但我想告诉你,你今天看到所有在市场上风靡市场的产品,无一不是在强大的研发支撑下完成的,宗庆后的营养快线、雷军的小米概莫能外。

      当然,随着大互联时代的到来,研发的投入遵循摩尔定律,打破围墙的研发团队组建,使研发成本迅速降低,使企业有了免费使用互联网研发成果的可能。但不管如何,企业只有重视探索性的研发工作,不怕失败,研发一批,储备一批,推广一批,企业才有可能在未来获取持久的竞争力。

      成也标杆,败也标杆

      标杆分析,这是在大互联时代最应当谨慎运用的一种分析方法。过去我们在做传统渠道的时候,我们喜欢做标杆的对标分析,会把你认为的主要竞争对手的各项投入资源列出来,把自己的各项投入资源列出来,看看哪些我们投入多了,哪些投入少了,下一步我们该如何来压制竞争对手。

      在过去我认为这种方法是有效的,各500强企业的职业经理人也擅长于用这种分析来向上司争取资源。但随着大互联时代的到来,完全依赖这种对标去做决策参考就失去了意义。

      首先,我们关注的方向错了。任何企业需要改善的主要反馈方向,是消费者对我们的产品和服务的意见,这会为我们的产品和服务趋于极致带来灵感。至于竞争对手,即便我们和竞争对手做得一模一样,我们无非就是竞争对手第二。更何况,在大互联时代,我们以任何人来树立标杆都有可能是错的,每个企业有自己不同的资源,针对的是交叉的社群,跟着标杆走,就完全可能迷失我们自己的方向。

    当然,标杆会有参考价值,对方的资源投入的策略分析,会给我们提供思路和方法,我们可以站在第三方的角度,来剖析这种方法的得失,我们跳出局外来看局,我们成功的可能性就大得多。

      所以,天策行的观点是,标杆可以分析,可以用标杆来找灵感,但我们的主要改进指标还是来源于对客户的洞察,引入消费者来创造价值,和消费者产生碰撞和融合,打造我们自己的极致产品和完美体验。

      数据分析更可靠

      这些年让我很头疼的问题,每次我在和企业的销售人员沟通诊断,询问区域市场的时候,总是得到一些是是而非的回答:这个区域容量多大?这个区域多少人口?这个区域三餐吃什么?主要竞争对手销量多少?那个单品销得好?

      我得到大多数的回答是:“差不多”、“可能”、“也许”、“听说”……

      这种习惯在企业里面形成习惯很害人,会让任何一次决策都变得没有依据。差不多是差多少?可能有还是可能没有?也许还是不也许?听说还是有依据?

      在一个托管项目开第一次绩效考评会的时候,我问我们的一位销售总监,你那个部门上个月销售多少?差不多50万吧;都销了哪些区域?配了哪些产品?多少货款没收回来?当继续往下问的时候,这个差不多就站不住脚了。

      高层把管理工具培训了,总监层因为有不同的成长环境,就会形成不同的工作习惯,所以不同岗位拿出数据,拿数据说话,这是大家都不会误解的语言。

      带着假设找问题 

      我经常给我们的总监们、经理们讲一个问题,不管我们接盘一个项目,还是开拓一个市场,我们研究的预设不是研究他不行,研究他不行这种思考很简单,我们放弃就可以了,根本不需要思考。我们需要预设的是他行,是要把这个市场做起来,把市场做起来要用什么办法,也就是我们常说的以终为始的“倒推法”。我先假设这个市场我能做起来,我需要用哪些办法来做,我需要配置什么资源,我需要多高的费销比才能完成目标,在这个倒推的逻辑走通后,我们在看有哪些因素可能影响我们目标的达成,带着假设来找问题,才会找到问题的根源。

      我们的很多企业领导人,甚至包括今天在美国的硅谷里看到发展如此迅猛的创业公司,他们的很多项目其实是来源于一次偶然的发现,这种偶然碰触到了广泛的碎片需求,形成了一个新的商业平台。

      与一个人的一次谈话,看道一本书,听过一次讲座等等思想的碰撞,都可能产生创意的火花,这些火花就是商业创意的假设,而我们的市场调研,就是通过一种科学的方式去挖掘、印证这些假设,让他变得更加现实,玩家完美。


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